Così come in tutto il mondo si cercano le risorse per contenere i costi del nuovo focolaio di coronavirus, molte aziende stanno iniziando a valutarne gli effetti economici. È ancora presto, ma l'esperienza cinese degli ultimi 20 anni in termini di epidemie possono dare un'idea di cosa possa significare quest'ultimo focolaio per l’economia di Pechino.

Tra le epidemie del passato - influenza aviaria, influenza suina e SARS - solo la SARS del 2002-2003 sembra davvero paragonabile. Finora, sembra essere meno letale per i pazienti colpiti, con un tasso di mortalità del 2%-3% contro quello della SARS pari al 6,6%. Tuttavia, il Coronavirus sembra essere molto più contagioso: il numero di casi è già di otto volte superiore al numero di casi segnalati durante l’intero periodo di epidemia della SARS, e il numero di decessi ha superato quelli dovuti alla SARS.

L'impatto economico che ne deriverà sarà grave. Entrambe le epidemie hanno messo in atto misure di contenimento a livello nazionale, ma questa volta il governo cinese ha agito più velocemente e con misure di gran lunga più severe: quarantena diffusa, cancellazione di festività nazionali, restrizioni sui viaggi e controlli sui trasporti.

In termini finanziari, la differenza maggiore tra l’epidemia in corso e la SARS è la dimensione dell’economia cinese, che nel 2003 ammontava a 13,74 trilioni di yuan (RMB). La SARS ha ridotto il pil della Cina di quasi l'1% (o circa 100 miliardi di RMB). Nel 2003, tuttavia, la Cina rappresentava solo il 4% del PIL globale. Con quasi 100 trilioni di RMB oggi, l'economia cinese è sette volte più grande, costituisce più del 16% del pil globale e svolge un ruolo di importanza critica in molte supply chain globali.

Sebbene abbia un peso inferiore rispetto alla SARS in termini di percentuale sul pil del Paese, le stime attuali relative al Coronavirus evidenziano un impatto economico pari a una riduzione del PIL cinese dello 0,2%-0,5%, che potrebbe costare circa 500 miliardi di yuan.

È ancora presto per sapere se queste prime stime si riveleranno troppo ottimistiche, ma un confronto con la SARS offre ancora una volta uno scenario di riferimento per ipotizzare cosa aspettarsi (e in cosa può differire) questo focolaio.

L'impatto della SARS sull'economia cinese è stato di breve durata e in gran parte limitato al secondo trimestre del 2003. Il tasso di crescita del pil è sceso di due punti percentuali in quel trimestre, per poi però rimbalzare durante il resto dell'anno. Il settore dei servizi – quello maggiormente colpito – ha perso oltre tre punti percentuali.

Alcune industrie, tra cui quella edilizia, sono state colpite duramente, mentre le attività primarie, come quelle agricole, hanno registrato un impatto lieve. Alcuni dei settori più colpiti si sono ripresi rapidamente, come quello alimentare e dei trasporti. Altri, tra cui l'istruzione, l'educazione, la finanza, i servizi, turismo e intrattenimento, hanno avuto bisogno fino al quarto trimestre - o anche di più - per riprendersi. Anche i mercati dei capitali sono stati lenti a riprendersi, dopo che le A-shares e le borse di Hong Kong avevano perso l'8%-10% durante l'epidemia di SARS.

Le differenze tra il Coronavirus e la SARS potrebbero portare tuttavia a conseguenze economiche più gravi. In primis, incide su questo fattore il tasso di contagio del Coronavirus, la cui epidemia è esplosa del durante il periodo del Capodanno cinese, momento in cui la maggior parte della popolazione cinese si sposta. Inoltre, le industrie più colpite allora dalla SARS – tra cui quella dei servizi - rappresentano ora una fetta maggiore dell’economia cinese: 54%, contro il 42% del 2003.

Inoltre, l'economia cinese stava - già prima di questa epidemia – perdendo terreno rispetto alla traiettoria di crescita che il Paese registrava nel 2003.

Ci sono, tuttavia, delle differenze con la situazione di allora che potrebbero invece contribuire a mitigare il danno economico. La Cina di oggi è una potenza legata ad Internet e all’e-commerce. Molte delle persone che lavorano con la rete potranno continuare a farlo anche a distanza, compensando almeno in parte le perdite di produttività.

Il consumo online potrebbe anche giovare della situazione, come risultato - nel lungo termine - di un’accelerazione nell'acquisizione di clienti e nella penetrazione del mercato durante la crisi.

I consumi subiranno l’impatto economico più violento, tuttavia prevediamo una presa diversa da settore a settore: mentre i beni essenziali – cioè i generi alimentari, i prodotti di consumo e quelli farmaceutici – rimarranno solidi, i consumi offline saranno messi a dura prova. In particolare, i trasporti, il turismo, l’intrattenimento, le vendite dettaglio tradizionali, l’immobiliare, i prodotti di consumo discrezionali, le automobili e le assicurazioni soffriranno l’epidemia. A Hong Kong, ciò aggraverà la sfida in atto per molti di questi settori, oggi già messi a dura prova da otto mesi di disordini.

Le ferie forzate e le sfide dei processi produttivi e distributivi, sia per quanto riguarda le materie prime che i prodotti finiti, potrebbero causare anche un rallentamento a breve termine dell'industria manifatturiera, anche se la portata varierà da industria a industria. Ad esempio, nelle nostre analisi, iniziamo a vedere i primi segnali che suggeriscono come l'attività di settori legati alle sostanze chimiche sia in calo del 15%-20% nel complesso.

Ci aspettiamo anche un calo a breve termine delle esportazioni, con un effetto domino globale. Bank of China International stima che l'impatto a breve termine sulle esportazioni costerà 30 miliardi dollari. Questo potrebbe anche accelerare la diversificazione di molte multinazionali che oggi utilizzano la Cina come base di approvvigionamento e di produzione.

Le cinque regole d’oro di Bain & Company

Sebbene sia ancora presto per avere visibilità sull’effettivo costo – in termini umani e finanziari - della crisi del Coronavirus, le aziende possono già iniziare a minimizzarne gli effetti seguendo, in questo periodo difficile di emergenza sanitaria, cinque regole d’oro. Roberto Prioreschi, managing director di Bain & Company in Italia, sottolinea che “l'esperienza di Bain e le analisi della società dimostrano che, in tempi incerti, un approccio attendista è spesso la mossa più dannosa per le aziende. Quelle che reagiranno nell’immediato, invece, se la caveranno meglio non solo durante la crisi, ma saranno meglio posizionate anche durante la successiva fase di ripresa” e raccomanda cinque principi per guidare i dirigenti:

1.    Partire dalla fine. Riesaminate e riconsiderate la strategia a lungo termine, valutando le condizioni di mercato e le implicazioni a lungo termine, definite cosa desiderate per la vostra azienda una volta passata la crisi e stabilite dove investire per guadagnare quote di mercato; adeguate il vostro piano per il 2020, incorporando gli ultimi cambiamenti delle condizioni di mercato nel vostro budget per il 2020 e riequilibrando i costi sulla base di previsioni economiche riviste;

 2.    Proteggete prima di tutto il vostro staff. Fate della sicurezza e del benessere dei dipendenti la vostra priorità e investite quanto necessario per garantir loro un ambiente di lavoro sicuro e sano; Preparatevi ora per le vostre future esigenze di talenti. Pianificate ora e acquisite i collaboratori di cui avete bisogno, dato che le condizioni di mercato incerte rendono spesso disponibili gli individui talentuosi.

 3.    Cash is king. Tagliate i costi e gestite la liquidità. Gestire la liquidità in modo rigoroso e liberare ulteriore liquidità intrappolata nel bilancio aiuterà le aziende, indipendentemente dalla durata dell'epidemia; Monitorate da vicino il vostro processo di produzione e distribuzione. Create un buffer di fornitura sufficiente che tenga conto delle sospensioni del traffico e delle chiusure dei fornitori, e monitorate la catena end-to-end, comprese le materie prime, le scorte e le consegne;

 4.    Tenete il passo con il cambiamento. Monitorate e regolate rapidamente le leve commerciali. Riallineate la vostra offerta di prodotti, l’organizzazione commerciale, i partner e l’approccio di marketing per rispondere alle mutevoli condizioni del mercato, sia ora che dopo la fine dell'epidemia.

 5.    Investire a lungo termine. Siate pronti a cogliere le opportunità e le sfide. Aggiornate proattivamente i vostri piani di M&A e di partnership, includendo potenziali acquisizioni, dismissioni, partnership e mosse audaci. Siate pronti a muovervi rapidamente se si presentano delle opportunità. Considerate i potenziali cambiamenti nelle condizioni del mercato cinese post-Coronavirus, esaminando con cautela le valutazioni e realizzando un’attenta due diligence prima di prendere delle decisioni.

 * Managing director di bain & Company Italia